今、海外の先進企業で発達障害者の採用が増える理由。「ニューロ・ダイバーシティ」の可能性

2019/12/18
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PROFILE
池上英子
ニュー・スクール大学大学院社会学部Walter A. Eberstadt記念講座 教授/プリンストン高等研究所 研究員

お茶の水女子大学文国文学科卒業。日本経済新聞社勤務を経て、筑波大学大学院地域研究科修士課程を修了、ハーバード大学社会学部博士課程へと進む。Ph.D.。イェール大学社会学部准教授を経て、現職。専門は歴史社会学、ネットワーク論。著書に『名誉と順応』『美と礼節の絆』『ハイパーワールド』(NTT出版)『自閉症という知性』(NHK出版)など。

近年、マイクロソフトやSAPなど海外の大手IT企業を中心に、発達障害の方々を採用し、それぞれの特性や能力を活かして活躍してもらおうとする試みが行われています。なぜ、こうした動きが起こっているのか? 背景には「ニューロ・ダイバーシティ」という考え方の浸透があります。

ニューロ・ダイバーシティ、日本語に訳すと「神経構造の多様性」という意味で、ASD(自閉症スペクトラム)やADHD(注意欠陥多動性障害)といった発達障害の方を含めて、多様な人材を組織として活かそうとする取り組みのことです。

一方で、日本では少しずつ発達障害に対する理解が広がりつつあるものの、問題点ばかりがフォーカスされ、「職場で孤立してしまう」「コミュニケーションがうまく取れない」と、マネジメント上の問題を抱える場合もあるようです。

発達障害はあくまで脳のバラエティのひとつであって、特性に過ぎません。ダイバーシティが現代において創造性を生み出しているように、ニューロ・ダイバーシティを意識することは、創造性をはぐくむうえでさらなる突破口となり得るのです

こう語るのは、ニュー・スクール大学大学院教授の池上英子さん。池上さんは十数年来、バーチャル空間におけるASDの方との交流を通じて、ニューロ・ダイバーシティの研究を続けてきました。そんな池上さんに、企業や組織がニューロ・ダイバーシティを実現するために必要なことを伺いました。

バーチャル世界で創造性を発揮する自閉症の人々

―池上さんが「ニューロ・ダイバーシティ」に着目したのはどんなきっかけがあったのでしょうか。

私はもともと江戸時代の研究をしていたのですが、前近代において、日本には厳然たる身分社会が存在していた一方、俳諧や茶の湯、生け花といった「美」の文化を結節点として、市民的交際文化を形成していました。

句会や流派に入ると、俳号や雅号をいただきますよね。そうやって、組織の中では自分とは異なる分身として生きていける。そういった分身主義が、いわゆる「アバター」と重なるところがあって、バーチャルの世界に興味を持つようになったのです。

「セカンドライフ」でバーチャルの世界にアバターを作り、さまざまな人と交流するようになりました。そこでは人が集まると、上座や下座も関係なく、円座になって会話する。人の交際を民主化するような構造になっています。すると、そこにはASD(自閉症スペクトラム)と診断されている人たちが何人もいて、コミュニティを形成していることが分かってきたのです。

ニュー・スクール大学大学院社会学部Walter A. Eberstadt記念講座 教授/プリンストン高等研究所 研究員 池上英子

自分とは異なる神経構造をしたASDの方たちと話しているうち、私はアメリカに来たばかりのことを思い出すようになりました。私自身、あまり英語が話せないままアメリカに留学して、2年ほどはうまく意思疎通が取れない状況でした。何か話そうとしてもすぐに話題が移り変わってしまって、話についていけない。言いたいことや感じていることはある。でも話せない。「あぁ、日本語なら話せるのに」と。

この構造は、ASDの方たちが「自分の言葉、自分にとって表現しやすい方法だったら伝えられるのに」と感じる状況に似ているんです。異文化の交流と認知特性の異なる人びととの交流は相似形。彼らとの交際によって、改めて自分の知らない文化を知り、視野が広がるような感覚を体験することができました。それがとても新鮮で、ASDの方たちの世界に興味を持つようになったのです。

―ASDの方々は、バーチャルの世界ではどんな暮らしをされていたのでしょうか。

ある方を例に挙げますと、ラレさんという男性は、自分の内面世界をバーチャル上の130の部屋として表現していました。彼に「そこへ案内してくれますか」とお願いしたところ、「4時間くらいかかるけど、大丈夫?」と。彼はいくつもの分身を使い分けて、まるで不思議の国のアリスのような王国を作り上げていました。そこにはジャックと豆の木の部屋など想像豊かな世界が広がっていたのです。

ニュー・スクール大学大学院社会学部Walter A. Eberstadt記念講座 教授/プリンストン高等研究所 研究員 池上英子

3D世界では思うままにクリエイティビティを発揮している彼ですが、現実世界ではスーパーマーケットで主に深夜勤務に従事しています。彼には感覚過敏の傾向があり、さらに昼間の混雑した店内で臨機応変に対応するのが難しいなど、さまざまな場面でハンディキャップがあるからです。

現実では彼のような人は少数派で、今ある社会は多数派である定型発達(発達障害でない人)に合わせた世界になっています。彼の場合、バーチャルの世界では才能を発揮してヒーローになれるけど、現実世界では静かな深夜のスーパーマーケットで黙々と働くほうが合っていたわけです。

―いま、少しずつニューロ・ダイバーシティを取り入れる組織が増えているとのことですが、なぜでしょうか。

種の多様性をイメージしていただくと分かりやすいかもしれません。地球の生態系は多様な種があることで安定しますし、一つの種の中にさまざまな遺伝子があることで生き残る可能性が高くなります。

一方予想もしないような進化が、多様性があることで起こったりします。組織も均質な人びとだけだと、一見効率がよさそうですが、同じようなことを続けてしまい突破口にたどり着けず、進化することができないのです。

特に日本における戦後の経済発展というのは、ボリュームゾーンである中間階層を強化して、組織や企業が一つの目標に向かって力を合わせて突き進むことで成し遂げられてきました。そして彼ら中間階層は、知覚や感覚も最大公約数に近いか、それに合わせられる人たちなわけですから、組織や企業はますます彼らが精一杯働けるような環境に合わせて形づくられていく。クリエイティブな非常識が生きにくい世界になってしまいました。

それが、いわゆる失われた20年を経て、このやり方を続けていくだけでは、日本はイノベーションを生み出すことができない。その閉塞感が誰にでもあるわけです。そんな中で、何か突破口となりうるような、科学的な根拠のあるものがあるとすれば、そのひとつがニューロ・ダイバーシティなのではないでしょうか。

ニュー・スクール大学大学院社会学部Walter A. Eberstadt記念講座 教授/プリンストン高等研究所 研究員 池上英子

―ニューロ・ダイバーシティを実現している組織にはどういった実例があるのでしょうか。

アメリカでも珍しい部類に入りますが、私が所属するプリンストン高等研究所は、まさにそういった組織のひとつでしょう。研究所自体は1930年に設立された歴史ある研究機関ですが、そもそも特別な人たちのために作られたと言ってもいい組織です。「何時までに来る」とか「どんな研究をする」といった規則は何も決まっていませんし、組織としての目標もなければ、何に特化するのかも研究者自身が決める。それが当たり前のように行われています。

ここに在籍したアインシュタインもそうだったと言われていますが、研究者というのは他者と協業するのが苦手な人もいれば、何か無理を強いられると能力を発揮できない人もいます。ですから、極力規制をせず、個々人の意志を尊重し、それぞれの決めた方向性で研究活動を行えるような環境になっている。ただ、それだけではあまりに刺激が少なすぎるので、横断的にいろんな研究者と話ができるような仕組みが取り入れられています。そこから、何かチームでの研究に発展することもあれば、コーディネーターによってプロジェクトが発足することもあります。

他にも、マイクロソフトにはASDの方を特別に雇用するプログラムがあって、通常なら採用プロセスに1日程度かけるのを、4日半かけて、さまざまな角度からアセスメントを行い、彼らを最大限に活かす方法を考えるためにリソースを振り分けるのです。

ニュー・スクール大学大学院社会学部Walter A. Eberstadt記念講座 教授/プリンストン高等研究所 研究員 池上英子

―それだけリソースを割いてでも、ASDの方に期待している、ということですね。

ただ、これまでを振り返ってみても、テック系企業やマサチューセッツ工科大学(MIT)などの組織に勤めるプログラマーにASDの傾向がある、といったことはあったと思うのです。日本でもIT系スタートアップなど先進的な企業で、結果としてニューロ・ダイバーシティ的な組織になっているところもある。

そういった例はニューロ・ダイバーシティを意識してそうなったというより、プログラミングスキルなど能力を重視して採用した結果、そうなったということ。仮に定型的なコミュニケーションが不得意でも、何かに特化したスキルや卓越したクリエィティビティあれば、それをニュートラルに評価されたうえで採用されることもあるのです。

けれども問題なのは、ラレさんのように、能力を発揮できるような環境が実社会以外に限られているため、不本意な労働環境に身を置いている発達障害の方が数多くいらっしゃるという現状なのです。

ニューロ・ダイバーシティに決まった方程式はない

―ニューロ・ダイバーシティを組織として実現するにあたって、課題になっているのはどういったことなのでしょうか。

そもそもニューロ・ダイバーシティ以前の課題として、日本では基本的なダイバーシティが実現しているとは言い切れない状況があります。

アメリカでは1950、60年代に公民権運動が、60年代後半から70年代にフェミニズム運動が起こり、さらにそれに刺激されるようにLGTBへのリスペクトを求める運動が起こりました。 90年代以降文化的多元主義が広がって、それぞれの人種や性別、民族、性的指向にありのままでリスペクトを求める文化が浸透してきた。そうしたダイバーシティのフロンティアがどんどん広がる背景があって、近年ニューロ・ダイバーシティという、個々人の神経構造の多様性を尊重するようになってきました。そういった文化的な基礎があるのです。

特に私が住んでいるニューヨークや西海岸はまさにそれを体現しているような街です。多様な人々が集まり、雑多で混沌としているけれど、だからこそ新しいアイデアやイノベーションが生まれているのです。

ニュー・スクール大学大学院社会学部Walter A. Eberstadt記念講座 教授/プリンストン高等研究所 研究員 池上英子

一方、日本は労働者人口の減少に直面し、女性活躍や高齢者雇用、あるいは障害者雇用を促進しようと、ダイバーシティが叫ばれるようになったわけです。それはマクロ的にみれば正しいことでしょうし、政策として必要ではあるのですが、「社会が労働力を必要としているからダイバーシティに取り組む」という姿勢では限界も出てきます

―ニューロ・ダイバーシティを実現するうえで、ASDや発達障害の方が働きやすい環境にはどういった条件が必要でしょうか。

やはり、まず視点の転換が必要です。例えて言うなら、定型発達の方も「繭」に入っているわけです。ただ、実数として多数派だから、そこから出なくてもなんとかなっている

けれどもASDや発達障害の方は「繭」から出なければならない。頑張って多数派側の環境にアジャストできなくはないけど、過ごしやすいわけではないから疲れてしまって、疲弊して体調を崩して、結局仕事を辞めざるを得なくなるのです。

ASDなどさまざまな発達障害にしても、医療的な診断基準があって、治療が必要と診断されるものですが、大なり小なり、どんな人にも神経構造の多様性はあり、それにより認知のやり方の特性があるわけです。その中で多数派に入るか入らないか、という境界があるに過ぎません

つまり、自分の知覚や感覚に合った世界というのが誰にでもあって、それに適合していると能力を発揮できるけど、そうでなければなかなか能力を発揮できない。誰でもそうですよね。トルストイの『アンナ・カレーニナ』に、「幸福な家庭はどれも似たものだが、不幸な家庭はいずれもそれぞれに不幸なものである」という言葉がありますが、うまくいかない人の理由はみんなそれぞれに違うわけです。

ニュー・スクール大学大学院社会学部Walter A. Eberstadt記念講座 教授/プリンストン高等研究所 研究員 池上英子

例えば発達障害の方の場合、個人の目標に向かって、一人で粛々とPCの前で作業を行うことは得意だけれど、マネジャーとして部下を指導する立場となると能力を発揮できなくなる・・・・・・といった傾向はあります。けれども万人にそれが適用されるわけではない。昼休みにひとりでランチを食べている人に対して、良かれと思って「みんなで一緒に食べましょう」と声をかけたとしても、そのほうが居心地の悪い人もいますよね。

さらにそれぞれの人が、表現というアウトプットだけでなく、得意な情報の取り込み方法、つまりインプットのやり方も随分違う。話を聞くとよく頭に入る人もいれば、読まないとダメという人もいるし、絵のほうがよく分かる人もいる。結局のところ、どんな人にも「非定型インテリジェンス」が一部はあって、それが結構才能の基盤になっている場合もあるのです。

それぞれが自分の特性や神経構造に合った環境で働けることが大切で、「これ」という決まった方程式はないのです。

発達障害の方々が暮らしやすい社会は、誰にとっても暮らしやすい

―一人ひとりに合った環境で働けることが理想ではありますが、会社組織でそれを用意するとなると、限界があることも確かです。働く人にとって部下一人ひとりに合わせるとなると、特にただでさえ忙しい中間管理職はキャパオーバーしてしまうのではないかと思うのですが・・・・・・。

確かに、中間管理職を務める定型発達の方もいろいろと考えることが多くて大変ですよね。それならまずは、ASDや発達障害といった、ものの感じ方、受け取り方が異なる人がいる、というのを知ることから始めるのが大切なのではないでしょうか。会社としてもそのリソースを割くことが、これからますます必要となってくるはずです。そして本人だけでなく上司にも助言のできる立場の専門家を置いたり、その一方で認知の特性を理解してチームのマネージメントができる人を評価するも大切だと思います。

そもそも基本事項として、人間の能力というのは、その人自身が幸せなときにこそ発揮される、ということは、もっと知られていいと思います。日本ではどうしても、教育の段階から「努めて強いる」ことを求められる世界で、そこからこぼれ落ちた子どもに教育プログラムをカスタマイズするようなことは、まだ一般的ではありません。ディスレクシア(識字障害)の子がテストで高得点を取れないと「勉強ができない」とみなされて、自信を失って、そのまま社会人になっているような人が大勢いる。そして、得意でないことをやらされて、成果を出すこともできないし、マネジャーも指導に苦労する・・・・・・。本人も上司も会社も、みんなにとってアンハッピーなわけです。

「管理職」というのもヒエラルキー的な言葉ですが、発達障害の人の中には、社会の上下関係を理解するのが苦手な人もいます。逆に、明確にやることを具体的に命令してもらったほうが、やりやすい人もいる。例えば、ASDの人で「なるべく早く」「適当にみつくろって」「そこは臨機応変に」といったアバウトな指示が苦手な方は結構います。さらにそれぞれが得意なことをやってもらう前提として、職場の仕事を細かく見直して細分化し、それを分担するという作業が必要な場合もある。そうやって、ジグゾーパズルを合わせるように、一人ひとり異なる神経構造の人が、どうすればいきいきと働けるのか、ということを当たり前のように考えていかなければならないと思うのです。

―そう考えると、これまで多くの日本企業は「我が社に必要なのはこういう人材だ」とある種の枠を決めて、それに合った人材を採用してきましたが、根本から考え方を変えなければなりませんね。

どうしてもこれまでのやり方を通すと、この仕事はこんなにできるのだから「これくらいできるだろう」と考えてしまいがちです。でも発達障害の方は「やればできる」とは限らないのです。もちろんのこと、多数派である定型発達の方も含めて、個々人に合った労働環境を考えていく。時間をかけて一人ひとりの特性を知ることは大変ではありますが、そうやって誰もが働きやすい環境を考えて、会社の文化を育てていけば、結果的にメビウスの輪のように自分にも返ってくるのではないでしょうか。

ニュー・スクール大学大学院社会学部Walter A. Eberstadt記念講座 教授/プリンストン高等研究所 研究員 池上英子

例えば、障害者福祉の観点でいうと、アメリカでは1990年に「障害を持つアメリカ人法(ADA)」が制定されて、公共の場におけるエレベーターの設置が促進されました。日本でもバリアフリーが進んで、公共交通機関などでエレベーターを設置するところが増えてきましたよね。すると、恩恵を受けたのは車椅子の方だけではありません。スーツケースを持った人や子ども連れでベビーカーを使うご家族、お年寄りの方など、さまざまな方が使っていらっしゃいますよね。

つまり、ニューロ・ダイバーシティを実現するにあたって、発達障害の方々が暮らしやすい環境を整備することで、もっとユニバーサルに、多くの人にとっても生きやすい社会になるはず。それが、ニューロ・ダイバーシティを意識することによるプラスの効果なのです。

―一人ひとりに合わせる、というのは大前提として、とりわけ発達障害の方々を社員としてマネジメントするにあたって、留意すべきことはどういったことでしょうか。

私がバーチャル・エスノグラフィ(バーチャル世界での参与観察)を行って、非常に興味深く感じたのは、あるアバターが着ていたTシャツに書かれた「All avatars are autistic.(すべてのアバターは自閉症である)」という言葉でした。まだまだ現在の技術ではアバターも表情は硬くて、視線も合わせようとしない。みんながそうですから、ASDの方々がどちらかといえば苦手な表情のニュアンスを読んだり視線を合わせるなんてことに気を使わなくていい。だからこそ、仮想世界では誰もが同じようにフラットに話せるわけです。

ニュー・スクール大学大学院社会学部Walter A. Eberstadt記念講座 教授/プリンストン高等研究所 研究員 池上英子

ですから、お互いにそれぞれの違いを認めて、その人にあった言葉でコミュニケーションをすることが大切です。私自身、エスノグラフィの際、話すよりも漫画で表現したほうが思いを伝えやすい人には、漫画でやり取りをして、文章で伝えやすい人には、メールでインタビューを行いました。つまり、その人の特性に合った環境で、その人らしい表現方法で、その人が大切だと考えていることを自分のペースでじっくりと語ってもらう、ということです。相手の全体像を知るためにはかなり時間もかかりますし、アプローチ方法もさまざまです。それだけ労力がかかることは確かです。でも、マネジメントにおいてもその姿勢は重要なはずです。

そして、これから20年、30年先のスパンで考えれば、よりデジタルが人間間のコミュニケーションに入り込んでくるでしょう。いまはスマホを通してやり取りしているのが、バーチャル世界がAR化して実装されるかもしれません。そうすれば、ラレさんのようにバーチャルのほうが生きやすい人は、その中でコミュニケーションできるようになるはず。

お互いに程度の違いこそあれ、非定型な部分を持ちながら、それぞれに合った環境を選んでいく。その中で、いかにそれぞれが最大限能力を発揮できるような状況を考えるのが、マネジャーの役割なのではないでしょうか。

ニュー・スクール大学大学院社会学部Walter A. Eberstadt記念講座 教授/プリンストン高等研究所 研究員 池上英子

[取材・文] 大矢幸世 [企画・編集] 岡徳之 [撮影] Dan Komoda
2019/12/18

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